این شرکت مالک تمام برندهای لوکسی است که می‌شناسید

در هر مرکز خرید، در هر صفحه‌ی مجلات مد، یا میان تصاویر بی‌پایان شبکه‌های اجتماعی، رد آن‌ها را می‌توان دید: مونوگرام طلایی و آشنای «لویی ویتون» روی یک کیف، آبیِ خاص جعبه‌ی «تیفانی اند کو» که با یک روبان سفید بسته شده است، یا عطری از «دیور» که شیشه‌اش پیش از نامش شناخته می‌شود. ویترین‌های درخشان «سفورا» هم انگار با زبانی خاموش دعوت می‌کنند که قدمی نزدیک‌تر بروید.

هر یک از این نام‌ها، جهانی‌ است مستقل از تاریخ، زیبایی و اعتبار. برندهایی که در ذهن ما مثل قله‌هایی جدا از هم ایستاده‌اند؛ هر یک با روایتی مخصوص، میراثی طولانی و پیروانی وفادار. اما اگر بدانید تمام این قله‌ها به یک رشته‌کوه واحد تعلق دارند چه؟ از «فندی» و «سلین» گرفته تا ساعت‌های «تگ هویر»، همگی زیر پرچم یک امپراتوری پنهان جمع شده‌اند: LVMH.

داستان برند LVMH روایتی است از ادغام‌های بی‌رحمانه، تصمیم‌های سخت و کارآمد و ذهنی که با حسابگری سرد و جاه‌طلبی بی‌پایان، رقبای دیروز را کنار هم نشاند تا در کنار هم سلطنت کنند.

سال ۱۹۸۴، برنارد آرنو، مهندس ۳۵ ساله‌ای که در شرکت ساختمانی پدرش کار می‌کرد، برای سفری کاری به نیویورک رفت. طبق روایتی مشهور در تاکسی با راننده مشغول صحبت شد و از او نظرش را درمورد فرانسه پرسید.

راننده گفت که اگرچه نام رئیس‌جمهور فرانسه را نمی‌داند، «کریستین دیور» را به‌خوبی می‌شناسد. همان لحظه برای آرنو روشن شد که یک برند لوکس، قدرتی فراتر از مرزها و حتی سیاست دارد. او بعدها گفت: «فهمیدم که برندهای لوکس از زمان و مکان عبور می‌کنند. آن‌ها هستند که جاودانه‌اند.»

مدت کوتاهی پس از اینکه آرنو از آمریکا به فرانسه برگشت؛ شنید که دولت قصد دارد شرکت نساجی ورشکسته‌ای به نام «بوساک» (Boussac) را بفروشد. بوساک شاید یک شرکت شکست‌خورده بود، اما جواهری گران‌بها در دل خود داشت: برند کریستین دیور.

آرنو در آن زمان هیچ تجربه‌ای در صنعت مد و کالاهای لوکس نداشت و کاملاً با این دنیا غریبه بود، اما نگاهش با دیگران فرق داشت. با کمک آنتوان برن‌هایم، شریک ارشد بانک سرمایه‌گذاری لازار فرر، فرصت را شکار کرد و کنترل شرکت «فینانسیر آگاش» را به دست گرفت. سرانجام در سال ۱۹۸۴، شرکت بوساک را تصاحب کرد. قیمت رسمی معامله فقط یک فرانک بود، اما آرنو با این خرید بدهی‌های هنگفت و هزینه‌های بازسازی سنگین بوساک را می‌پذیرفت.

آرنو بی‌رحمانه دست‌به‌کار شد تا دیور را نجات دهد. او در عرض دو سال، حدود ۹ هزار نفر از کارکنان را اخراج کرد و تقریباً تمام دارایی‌های دیگر شرکت را فروخت. این اقدامات خشن، لقب «ترمیناتور» را از سوی رسانه‌ها برای او به ارمغان آورد.

درست در همان سالی که آرنو موفقیت دیور را جشن می‌گرفت (۱۹۸۷)، دو غول دیگر صنعت لوکس فرانسه تصمیم به ادغام گرفتند: موئت‌هنسی (Moët Hennessy): سازنده‌ی مشهور شامپاین و کنیاک و لوئی ویتون (Louis Vuitton): برند افسانه‌ای چمدان و کالاهای چرمی.

این دو شرکت با هم ادغام شدند تا گروه LVMH را تشکیل دهند. هدف آن‌ها خلق یک کنگلومرا یا شرکت خوشه‌ای بسیار بزرگی بود که هیچ‌کس نتواند آن را تصاحب کند.

آرنو که حالا با پول و اعتبار ناشی از موفقیت دیور، به‌دنبال طعمه‌ی بزرگ‌تری بود، این ادغام را نه یک دژ، بلکه یک فرصت دید. او به‌سرعت و در سکوت، شروع به خرید سهام LVMH کرد و در جولای ۱۹۸۸، با سرمایه‌گذاری ۱٫۶ میلیارددلاری، ۲۴ درصد از سهام شرکت را به دست آورد.

مدتی بعد، وقتی شایعه شد که مدیران داخلی لوئی ویتون در تلاش‌اند تا با خرید سهام، مالکیت عمده‌ی شرکت را به دست آورند تا جلوی نفوذ او را بگیرند، آرنو با سرعت عمل کرد. او ۶۰۰ میلیون دلار دیگر هزینه کرد و ۱۳٫۵ درصد دیگر از سهام را خرید. این حرکت، برنارد آرنو را به بزرگ‌ترین سهام‌دار LVMH تبدیل کرد.

مدیران LVMH فکر می‌کردند با ادغام دو شرکت، خود را در برابر حملات خارجی بیمه کرده‌اند؛ اما اشتباه محاسباتی بزرگی داشتند: آن‌ها هرگز تصور نمی‌کردند که بزرگ‌ترین تهدید، نه از بیرون، بلکه از داخل و از سوی بزرگ‌ترین سهام‌دارشان خواهد بود.

جنگی که آرنو از داخل LVMH آغاز کرده بود، به اوج خود رسید. این یک نبرد تمام‌عیار قدرت میان دو دیدگاه بود: در یک سو، هانری راکامیه (رئیس لوئی ویتون) قرار داشت؛ مدیری سنتی که معتقد بود هر برند لوکس باید کاملاً مستقل و جداگانه مدیریت شود. در سوی دیگر، برنارد آرنو بود؛ مهاجمی مدرن که به قدرت یکپارچگی و هم‌افزایی ایمان داشت.

راکامیه شکست خورد و مجبور به استعفا شد. سال ۱۹۸۹، برنارد آرنو در ۴۳ سالگی رهبر بلامنازع بزرگ‌ترین گروه لوکس فرانسه شد.

حالا که آرنو کنترل کامل را در دست داشت، باید ثابت می‌کرد که ایده‌ی جنجالی‌اش کار می‌کند. منتقدان در آن زمان می‌گفتند که ادغام این‌ همه برند لوکس زیر یک سقف، دیوانگی است. آن‌ها معتقد بودند که فرهنگ منحصربه‌فرد هر برند در ساختار غول‌پیکر اداری، خفه خواهد شد؛ اما آرنو دیدگاهی کاملاً متفاوت داشت: او می‌خواست اولین گروه چندملیتی لوکس جهان را بسازد که بر یک اصل ساده اما هوشمندانه بنا شده بود.

آرنو مدلی را طراحی کرد که امروزه الگوی تمام صنعت لوکس است. در این مدل، هر برند مانند یک «Maison» (واژه‌ی فرانسوی به معنای «خانه») مستقل عمل می‌کرد. هر «خانه»، مثل دیور، لوئی ویتون یا موئت؛ مدیرعامل و تیم طراحی و فرهنگ‌سازمانی مستقل خود را داشت. آن‌ها در خلاقیت، طراحی و داستان‌سرایی کاملاً آزاد بودند.

آرنو به طراحان و مدیران خلاق خود گفته بود: «شما فقط روی خلق محصولات استثنایی و جادوی برندتان تمرکز کنید؛ ما کارهای خسته‌کننده و پرهزینه‌ی دیگر را انجام می‌دهیم.» این مدل به LVMH اجازه می‌داد که هم‌زمان، هم مثل یک «بوتیک» لوکس، خلاق و منحصربه‌فرد باشد و هم مثل یک «غول» صنعتی، کارآمد و قدرتمند عمل کند.

برنارد آرنو با تثبیت کامل قدرتش در LVMH، فصل جدیدی را آغاز کرد: فصل شکار. او دیگر به‌دنبال شرکت‌های ورشکسته نبود؛ حالا به‌دنبال «طعمه‌هایی» می‌گشت که داستان، تاریخ و میراث‌فرهنگی داشتند. LVMH قرار بود نه‌فقط محصولات لوکس، بلکه «تاریخ» و «چهره» اروپا را بفروشد.

دهه‌ی ۱۹۹۰، دهه‌ی گسترش افسانه‌ای LVMH بود و آرنو با استراتژی مشخص، ستون‌های امپراتوری خود را می‌ساخت.

برنارد آرنو ابتدا بر ستون‌های اصلی برند، یعنی مد و چرم، تمرکز کرد. خانه‌های مد افسانه‌ای مانند جیوانچی (Givenchy)، سلین (Celine) از فرانسه، لوئوه (Loewe) از اسپانیا (برند چرم‌دوزی با قدمت ۱۵۰ساله) و فندی (Fendi) از ایتالیا، یکی پس از دیگری به این خانواده پیوستند. در کنار آن‌ها، برندهای خاص‌تری مانند کنزو (Kenzo) با طراحی‌های جسورانه‌اش و برلوتی (Berluti)، سازنده‌ی کفش‌های چرمی اعیانی نیز اضافه شدند.

سپس، نوبت به دنیای زیبایی رسید. آرنو با خرید گرلن (Guerlain)، برند عطرسازی فرانسوی با تاریخ ۱۶۵ساله، LVMH را به یک بازیگر اصلی در صنعت عطر تبدیل کرد.

اما جاه‌طلبی آرنو فراتر از لباس و عطر بود. او می‌خواست وارد سخت‌ترین و سنتی‌ترین بخش بازار لوکس یعنی ساعت و جواهرات سوئیسی شود. در سال ۱۹۹۹، او با خریدهای پیاپی، پایه‌های این بخش جدید را بنا نهاد. برندهای سوئیسی باسابقه‌ای چون TAG Heuer (تگ هویر) و زنیت (Zenith) به‌همراه جواهرساز تاریخی فرانسوی، شومت (Chaumet) با قدمتی از سال ۱۷۸۰، به LVMH پیوستند.

در این میان، دو حرکت آرنو نشان داد که او فقط یک مجموعه‌دار ثروتمند نیست، بلکه همچنان استراتژیستی بی‌رحم است:

سال ۱۹۹۷، آرنو سفورا (Sephora) را خرید. سفورا یک فروشگاه زنجیره‌ای ساده نبود؛ بلکه یک مدل کسب‌وکار انقلابی بر پایه‌ی «فروش سلف‌سرویس» (Self-Service) بود که به مشتریان اجازه می‌داد آزادانه محصولات را تست کنند. با این خرید، آرنو ناگهان صاحب یک کانال توزیع مستقیم و قدرتمند برای تمام برندهای زیبایی LVMH، از دیور تا گرلن شد.

در همان سال او طراح جوان و ساختارشکن آمریکایی، مارک جیکوبز را نیز به‌عنوان مدیر خلاق لوئی ویتون منصوب کرد. این تغییر، روحی تازه و مدرن به برند کلاسیک چمدان‌سازی بخشید و آن را برای اولین‌بار به خط مقدم «لباس آماده‌پوشیدن» (Ready-to-Wear) پرتاب و به یک پدیده‌ی فرهنگی تبدیل کرد.

اما این دهه یک شکست بزرگ هم داشت. آرنو که به روش خرید آرام و مخفیانه‌ی سهام عادت کرده بود، چشم به برند ایتالیایی گوچی (Gucci) دوخت و شروع به خرید سهام آن کرد. او روشش را «تصاحب خزنده» می‌نامید.

این اولین و بزرگ‌ترین شکست عمومی آرنو بود؛ شکستی که نه‌تنها رقیب اصلی LVMH یعنی «کرینگ» را متولد کرد، بلکه جنگی طولانی‌مدت را میان دو غول لوکس فرانسوی آغاز کرد که تا به امروز ادامه دارد.

مدل «خانه‌های مستقل با پشتیبانی متمرکز» تنها بخشی از راز LVMH بود. ریشه‌ی واقعی موفقیت برند، در فلسفه‌ای نهفته است که از شخصیت خود برنارد آرنو سرچشمه می‌گیرد: تعادلی ظریف میان هنر و منطق تجارت.

در دنیای محصولات لوکس، حفظ این مرز باریک حیاتی است و بسیاری از رقبا در عبور از آن لغزیده‌اند؛ اما آرنو توانست توازن را به فرهنگ‌سازمانی LVMH تبدیل کند، زیرا خودش تجسم کامل این تضاد بود.

چهره‌ی هنری: آرنو درک عمیقی از این داشت که کالای لوکس، نه یک محصول، بلکه یک «رؤیا» و یک «داستان» است. او برخلاف بسیاری از مدیران مالی، به طراحان و مدیران خلاق خود آزادی کامل می‌داد تا ایده‌های جسورانه و حتی غیرتجاری را اجرا کنند. او می‌دانست که برای زنده نگه‌داشتن جادوی برند، خلاقیت باید بدون قیدوشرط مالی نفس بکشد.

چهره‌ی تجاری: درعین‌حال، آرنو مدیر مالی بسیار سخت‌گیری بود. او به شکلی وسواس‌گونه، گزارش‌های مالی هر برند را شخصاً بررسی می‌کرد، استراتژی‌های قیمت‌گذاری را به چالش می‌کشید و بازدهی هر فروشگاه را تحلیل می‌کرد. او می‌دانست که هنر برای بقا، نیاز به یک موتور تجاری پرسود دارد.

در طلوع هزاره‌ی جدید، درحالی‌که رقبا بر بازارهای سنتی اروپا و آمریکا متمرکز بودند، برنارد آرنو به نقطه‌ای نگاه می‌کرد که آینده‌ی لوکس در آن نوشته می‌شد: آسیا.

در آن زمان، ژاپن بزرگ‌ترین خریدار کالاهای لوکس در منطقه بود، اما آرنو، چین را می‌دید؛ غولی که تازه در حال بیدارشدن بود و هر روز میلیون‌ها نفر از طبقه‌ی متوسط جدید به آن اضافه می‌شدند. او چین را نه بازار امروز، بلکه «موتور رشد» LVMH برای دهه‌های آینده می‌دید.

LVMH برای ورود به بازار ناشناخته‌ی چین، «کتاب قانون» دقیق و متفاوتی طراحی کرد:

قانون اول؛ کنترل کامل: برخلاف اکثر شرکت‌های غربی که برای ورود به چین به‌دنبال شرکای محلی رفتند، LVMH تصمیم گرفت همه‌چیز را مستقیماً مدیریت کند. بی‌هیچ واسطه‌ای، بی‌هیچ شریکی. این یعنی تمام فروشگاه‌ها و تمام تصمیمات، صددرصد متعلق به LVMH بود.

قانون دوم؛ ساختن معبد، نه فروشگاه: آن‌ها در شانگهای و پکن فقط فروشگاه افتتاح نکردند؛ بلکه «معابدی لوکس» ساختند. فروشگاه لوئی ویتون در پلازا ۶۶ شانگهای، بیشتر شبیه به یک موزه‌ی هنری طراحی شد تا یک مغازه. هدف نیز فراتر از فروش کیف، ارائه‌ی «تجربه‌ای فراموش‌نشدنی» و القای عظمت برند بود.

قانون سوم؛ درک ذهنیت جدید: LVMH به‌سرعت فهمید که انگیزه‌ی خرید در چین متفاوت است. در غرب، لوکس بودن اغلب تجربه‌ای شخصی و درونی بود؛ اما در چینِ درحال‌رشد، نماد موفقیت اجتماعی تلقی می‌شد. به همین دلیل، لوگوی بزرگ لوئی ویتون روی کیف نه‌تنها زشت به‌نظر نمی‌رسید، بلکه یک «نیاز» بود و مزیت رقابتی آشکار به‌شمار می‌رفت.

قانون چهارم؛ آموزش لوکس‌بودن: آن‌ها فقط محصول نمی‌فروختند، بلکه «داستان» می‌فروختند. مشاوران فروش به‌دقت آموزش دیده بودند تا تاریخ، هنر و صنعتگری پشت هر محصول را برای مشتریان جدیدی که تشنه‌ی یادگیری و درک «ارزش» واقعی آن بودند، توضیح دهند.

هوشمندی LVMH در این بود که با انعطاف‌پذیری بالا، دائماً استراتژی خود را با تغییرات بازار تطبیق می‌داد؛ مانند کمپین‌های ضدفساد دولتی در چین که بازار را موقتاً کند کرد. همین انعطاف‌پذیری، آن‌ها را همیشه یک‌ قدم جلوتر از رقبا نگه می‌داشت.

دهه‌ی ۲۰۱۰، صنعت کالاهای لوکس را در مرز فروپاشی و تحول قرار داد. حالا دو نیروی جدید و قدرتمند ظهور کرده بودند: رسانه‌های اجتماعی و نسل Z. برندهای سنتی در برابر این تغییر مقاومت می‌کردند. آن‌ها باور داشتند که «محصول لوکس» باید در فروشگاه‌های فیزیکی مجلل «لمس» شود، نه اینکه در اینستاگرام «لایک» بخورد.

اما برنارد آرنو نمی‌خواست اسیر گذشته باقی بماند. زندگی نسل جدید، در دنیای دیجیتال می‌گذشت. آن‌ها محصولات را نه در ویترین فروشگاه‌ها، بلکه در فید اینستاگرام (در غرب) یا پلتفرم‌هایی مانند Weibo و Xiaohongshu (در چین) کشف می‌کردند و LVMH باید زبان نسل جدید را یاد می‌گرفت.

در این مرحله LVMH از آزمایشگاه دیجیتال داخلی خود یعنی سفورا استفاده کرد. اپلیکیشن سفورا با قابلیت «هنرمند مجازی» (Virtual Artist) که به مشتریان اجازه می‌داد آرایش را به‌صورت زنده روی صورت خود تست کنند، انقلابی در خرده‌فروشی‌ها به‌پا کرد.

در مرحله‌ی بعد، شرکت به راه‌حلی هوشمندانه روی آورد. برای مثال در چین، لوئی ویتون به‌جای حضور در بازارهای عمومی، از سال ۲۰۱۹ فروش مستقیم از طریق «مینی برنامه» (Mini Program) در دل وی‌چت را راه‌اندازی کرد. مشتریان می‌توانستند بدون خروج از این اپلیکیشن اجتماعی، با مشاوران چت کنند، محصولات را ببینند و خرید را کامل کنند. این یعنی حفظ کنترل کامل بر تجربه‌ی لوکس، اما در پلتفرمی که مشتری در آن زندگی می‌کرد.

اگر دنیای دیجیتال را «مکان» نسل جدید بدانیم، «فرهنگ» آن‌ها با لباس‌های راحت و موسیقی پاپ جان می‌گرفت. LVMH برای صحبت به این زبان، جسورانه‌ترین تصمیم تاریخ خود را گرفت. سال ۲۰۱۸، خبری صنعت مد را شوکه کرد: ویرجیل آبلو (Virgil Abloh)، طراح آمریکایی-غنایی، بنیان‌گذار برند استریت‌ویر Off-White و دوست نزدیک کانیه وست، به‌عنوان مدیر هنری بخش مردانه لوئی ویتون منصوب شد.

اولین نمایش مد او به رویدادی تاریخی تبدیل شد. او «محصول لوکس» سنتی را با سبک خیابانی (استریت‌ور) مدرن پیوند زد. نتیجه، یک انفجار تجاری بود. صف‌های طولانی در مقابل فروشگاه‌ها شکل گرفت و برای اولین‌بار، جوانان ۲۰ساله در کنار مشتریان سنتی ۶۰ساله‌ی لوئی ویتون ایستاده بودند تا یک هودی چند هزاردلاری بخرند.

ویرجیل آبلو به‌تنهایی ثابت کرد که LVMH می‌تواند نبض فرهنگ را در دست بگیرد. این استراتژی باقدرت ادامه یافت. LVMH ارتش جدیدی از سفیران برند را که مستقیماً با نسل Z صحبت می‌کردند، به خدمت گرفت:

برای مثال گروه BTS، سوپراستارهای K-Pop، سفیران جهانی لوئی ویتون و اعضای گروه Blackpink مسئول تبلیغات زیربرندهای مختلف شدند: جیسو چهره‌ی دیور شد، لیسا نماینده‌ی سلین و رز سفیر تیفانی اند کو.

تا پایان این دهه، LVMH دیگر یک گروه لوکس سنتی اروپایی نبود؛ این گروه به یک غول فرهنگی-دیجیتال جهانی تبدیل شده بود که می‌دانست چگونه به طور هم‌زمان هم با یک بانکدار پاریسی و هم با یک طرفدار K-Pop در سئول ارتباط برقرار کند.

در سال‌های ۲۰۱۹ تا ۲۰۲۱، دو بحران بزرگ، جهان را لرزاند و LVMH در هر دو بحران، دو چهره‌ی کاملاً متفاوت از خود را به نمایش گذاشت.

بحران اول: پانزدهم آوریل ۲۰۱۹، جهان شاهد سوختن کلیسای نوتردام پاریس بود، ساختمانی که نماد هویت و تاریخ فرانسه شناخته می‌شد.

صبح روز بعد، قبل از اینکه دولت حتی بتواند میزان خسارت را برآورد کند، برنارد آرنو وارد عمل شد و برند LVMH تعهد داد ۲۰۰ میلیون یورو برای بازسازی کلیسا کمک کند. آرنو که با این حرکت، رقیب خود یعنی گروه کرینگ را هم پشت‌سر گذاشت، به دنیا نشان داد که LVMH نه فقط یک شرکت تجاری، بلکه «نگهبان میراث‌فرهنگی فرانسه» است.

کمتر از یک سال بعد، بحران جهانی کرونا از راه رسید. درحالی‌که جهان در ترس و قرنطینه فرورفته بود، LVMH بار دیگر با هوشمندی واکنش نشان داد.

این دو حرکت، تصویری انسانی و قدرتمند از LVMH ساخت: امپراتوری لوکسی که در زمان بحران، به‌جای سود، به مسئولیت اجتماعی خود عمل می‌کند.

اما در پشت‌صحنه‌ی اقدامات بشردوستانه، چهره‌ی دیگر برنارد آرنو در حال اجرای بی‌رحمانه‌ترین معامله‌ی تاریخ صنعت لوکس بود: نوامبر ۲۰۱۹، درست قبل از همه‌گیری، LVMH موافقت کرده بود که «تیفانی اند کو»، جواهرساز نمادین آمریکایی را به ارزش ۱۶٬۲ میلیارد دلار خریداری کند.

با شیوع کرونا در سال ۲۰۲۰، فروشگاه‌ها بسته شدند و فروش تیفانی سقوط کرد. آرنو که حالا با یک بحران جهانی روبه‌رو بود، فرصتی طلایی برای فرار از یک معامله‌ی گران‌قیمت (یا انجام یک معامله‌ی بهتر) دید.

سپتامبر ۲۰۲۰، LVMH با استناد به وضعیت بد اقتصادی، اعلام کرد که از معامله خارج می‌شود. این تصمیم به جنگی حقوقی و تمام‌عیاری منجر شد؛ از یک سو تیفانی از LVMH شکایت کرد و پیرو آن LVMH هم شکایت متقابلی را تنظیم کرد؛ اما آرنو دقیقاً می‌دانست چه می‌کند؛ او از بحران کرونا به‌عنوان یک اهرم فشار بی‌نقص استفاده می‌کرد.

مدیران تیفانی که نمی‌خواستند یک جنگ حقوقی طولانی و پرهزینه را در میانه‌ی رکود جهانی مدیریت کنند، مجبور شدند پای میز مذاکره برگردند. اکتبر ۲۰۲۰، آرنو پیروز شد و قیمت معامله با تخفیفی چشمگیر، به ۱۵٫۸ میلیارد دلار کاهش یافت. معامله در ژانویه ۲۰۲۱ نهایی شد.

آرنو بلافاصله تیم مدیریتی تیفانی را برکنار و تیمی جدید شامل پسرش الکساندر آرنو را برای بازسازی کامل این برند منصوب کرد. او یک‌بار دیگر نشان داده بود که در دنیای کسب‌وکار، همان «ترمیناتور» دهه‌ی ۱۹۸۰ است.

با پایان همه‌گیری، دوران رونق محصولات لوکس فرا رسید و صنعت دوباره روزهای اوج خود را تجربه کرد. مصرف‌کنندگانی که ماه‌ها در قرنطینه بودند، با عطشی سیری‌ناپذیر برای «خرید انتقامی» (Revenge Buying) بازگشتند و LVMH در مرکز این هجوم مشتاقانه قرار داشت. رشد گروه، فراتر از انتظار بود؛ اما درست در اوج موفقیت، در نوامبر ۲۰۲۱، تراژدی از راه رسید و ویرجیل آبلو، مدیر هنری بخش مردانه‌ی لوئی ویتون و نماد فرهنگی نسل جدید، در ۴۱ سالگی بر اثر سرطان درگذشت.

قدرت LVMH در تنوع بی‌نظیر آن نهفته است. این گروه دیگر یک شرکت نیست؛ یک اکوسیستم متشکل از ۷۵ «خانه» است. در قلب امپراتوری LVMH، بخش مد و چرم، به رهبری ستاره‌ی درخشانش لوئی ویتون و قدرت بازآفرینی‌شده‌ی کریستین دیور قرار دارد. این بخش از سوی موتور رشد خرده‌فروشی، یعنی سفورا، پشتیبانی می‌شود که به‌تنهایی نبض بازار جهانی زیبایی را در دست دارد.

در کنار آن‌ها، بخش ساعت و جواهرات با بازسازی کامل تیفانی اند کو و قدرت سنتی بولگاری، به یک ستون اصلی جدید تبدیل شده است، درحالی‌که که بخش عطر و لوازم آرایشی جریانی دائمی از نقدینگی را فراهم می‌کند و بخش شراب و مشروبات الکلی، میراث تاریخی گروه، مانند موئت و هنسی را زنده نگه می‌دارد.

LVMH در دهه‌ی ۲۰۲۰ ثابت کرد که دیگر فقط یک کسب‌وکار نیست، بلکه یک نهاد فرهنگی جهانی است. این گروه، شریک اصلی المپیک و پارالمپیک پاریس ۲۰۲۴ بود؛ جایی که شومت (Chaumet) مدال‌ها را طراحی کرد، برلوتی (Berluti) لباس کاروان فرانسه را دوخت و لوئی ویتون جعبه‌های حمل مدال را ساخت.

نفوذ فرهنگی برند حتی به پیست مسابقه نیز راه یافت و LVMH در ژانویه‌ی ۲۰۲۵، شریک رسمی ده‌ساله‌ی فرمول یک شد.

اما حتی امپراتوری‌ها نیز با چالش روبه‌رو می‌شوند. گزارش ۲۰۲۴ نشان داد که بازار چین، موتور رشد سابق گروه، به‌دلیل بحران املاک و کاهش اعتماد مصرف‌کننده، روندی نزولی را طی می‌کند. هم‌زمان، بخش شراب و مشروبات الکلی نیز با کاهش تقاضا در چین و ایالات متحده مواجه شده بود.

استراتژی آرنو برای مقابله با این چالش‌ها، همان استراتژی همیشگی اوست: تنوع. با کاهش فروش چین، LVMH بلافاصله تمرکز خود را بر بازارهای پررونق آمریکا و ژاپن (که به بهشت گردشگران تبدیل شده است) افزایش داد و هم‌زمان، تمرکز بر مشتریان «فوق ثروتمند» را که از نوسانات اقتصادی مصون هستند، بیشتر کرد.

امروز، برنارد آرنو ۷۶ساله، ثروتمندترین مرد اروپا است و هیچ نشانه‌ای از بازنشستگی بروز نمی‌دهد. هر پنج فرزند او، درحال‌حاضر نقش‌های کلیدی در گروه ایفا می‌کنند:

دلفین آرنو، دخترش، مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره‌ی کریستین دیور است و آنتوان آرنو، پسر ارشدش، مدیرعامل لورو پیانا و رئیس هلدینگ دیور. پسران دیگرش نیز به‌صورت استراتژیک در سراسر برند پخش شده‌اند: الکساندر، تحول در تیفانی را رهبری می‌کند؛ فردریک، مدیرعامل کل بخش ساعت LVMH است و ژان، جوان‌ترین فرزند، توسعه‌ی ساعت‌سازی در لوئی ویتون را بر عهده دارد.

منتقدان وابستگی LVMH به اعضای خانواده‌ی آرنو را ریسکی بزرگ می‌دانند؛ اما حامیان معتقدند این دقیقاً همان چیزی است که به «برندی لوکس» اصلت می‌بخشد: میراث، خانواده و تداوم نسل به نسل.

داستان LVMH داستان مردی است که رؤیایی در سر داشت، برای رؤیای خود جسارت به خرج داد و هرگز تسلیم نشد. مردی که با یک چمدان لوئی ویتون در تاکسی نیویورک، به ایده‌ای بزرگ رسید: اینکه می‌توان «میراث» و «تاریخ» را به قدرتمندترین و سودآورترین مدل کسب‌وکار مدرن تبدیل کرد. او فرمول جادویی ترکیب هنر و تجارت، سنت و نوآوری را نوشت و داستانش همچنان ادامه دارد.

در نیمه‌ی نخست سال ۲۰۲۵، گروه LVMH درآمدی نزدیک به ۴۰ میلیارد یورو به‌دست آورد و ارزش بازارش به حدود ۲۶۰ میلیارد یورو رسید. در رتبه‌بندی جهانی شرکت‌های کالاهای لوکس، این گروه پس از هرمس در جایگاه دوم ایستاده است؛ اما همچنان معیار اصلی سنجش صنعت تجمل و قدرت برندسازی در جهان به شمار می‌آید.