داستان برند اسپاتیفای؛ محبوب‌ترین پلتفرم موسیقی دنیا

سال‌ها پیش، موسیقی شنیدن آدابی داشت: از میان قفسه‌های پر از سی‌دی یک جلد را بیرون می‌کشیدیم، بادقت بررسی‌اش می‌کردیم و بعد آن را درون دستگاه می‌گذاشتیم. وقتی آهنگ پخش می‌شد، انگار موسیقی از جسمی فیزیکی بیرون می‌آمد؛ واقعی، قابل‌لمس و تداعی‌کننده‌ی لحظات خاص.

اما در دهه‌ی ۲۰۰۰، آن حس فیزیکی جای خودش را به فایل‌های فشرده‌شده MP3 داد. سرعت اینترنت بالاتر رفت، کامپیوترها همه‌کاره شدند و به‌تدریج، مردم دیگر برای گوش‌دادن به موسیقی، سراغ مغازه‌ها نمی‌رفتند؛ بلکه از تورنت‌، نپستر، LimeWire و سایت‌های مشابه استفاده می‌کردند. برای نسل جدید، موسیقی دیگر محصولی در جلد مصور با برچسب قیمتی نبود؛ بلکه چیزی بود که «باید در دسترس تو باشد»: رایگان، سریع و بدون انتظار.

آنچه کمتر به‌خاطر می‌آوریم این است که در این میان بحرانی جدی شکل گرفت و فروش جهانی موسیقی به‌شدت سقوط کرد. ناشران، هنرمندان و فروشگاه‌ها یکی پس از دیگری زمین خوردند. موسیقی ارزش خود را از دست می‌داد و نه به این خاطر که مردم دیگر آهنگ‌ها را دوست نداشتند، بلکه به این دلیل که راهی برای استفاده‌ی قانونی و راحت وجود نداشت.

درست در دوران همین بحران، در دل استکهلم ایده‌ای شکل گرفت که نه‌تنها مدل اقتصادی موسیقی را دگرگون کرد، بلکه فرهنگی جهانی را ساخت: اسپاتیفای.

اسپاتیفای وعده‌ی نجات صنعت موسیقی را نمی‌داد. ذهنیت اصلی بنیان‌گذارانش بر این بود که «اگر بتوانیم تجربه شنیدن موسیقی را به‌قدری آسان، سریع و شخصی کنیم که حتی از دزدی هم راحت‌تر باشد، چرا کسی باید سراغ دانلود غیرقانونی برود؟»

با این چشم‌انداز اسپاتیفای نه با فروش موسیقی، بلکه با «جریان بخشیدن» به آن متولد شد: مسئله نه مالکیت، بلکه دسترسی بود. نه خریدن، بلکه گوش‌دادن. و این تغییر کوچک در واژگان، به انقلابی در یک صنعت تبدیل شد.

بااین‌حال داستان برند اسپاتیفای فراتر از راه‌اندازی یک شرکت بزرگ، روایت دو جوان است که می‌خواستند دنیا را تغییر دهند، با ناشران سرسخت مذاکره کردند، با محدودیت‌های فنی جنگیدند، با غول‌هایی چون اپل و گوگل وارد نبرد شدند و درنهایت فرهنگی ساختند که امروز میلیاردها نفر با آن زندگی می‌کنند.

سال ۲۰۰۶، صنعت موسیقی کشتی شکسته‌ای بود که به‌آرامی رو به نابودی می‌رفت. فروش آلبوم‌ها و تک آهنگ‌ها از ۲۵ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۹ به زیر ۲۰ میلیارد رسیده بود و همچنان نرخی نزولی را طی می‌کرد و دلیل آن به رشد سرعت اینترنت، ظهور بیت‌تورنت و ده‌ها پلتفرم غیرقانونی بازمی‌گشت.

اما برای درک توسعه‌ی انقلابی‌ترین پلتفرمی که ورق آن روزهای سخت را برگرداند، باید نگاهی به مسیر بنیان‌گذارانش داشته باشیم.

دانیل اک از سنین پیش از دبستان کار با کامپیوتر را یاد گرفت و به‌سرعت مجذوب دنیای برنامه‌نویسی شد. او در ۱۳ سالگی، اولین وبسایت‌هایش را طراحی می‌کرد و در ۱۴ سالگی، با تأسیس کسب‌وکار طراحی وبسایت در اتاق‌خوابش، درآمدی بیش از هزار دلار در ماه داشت، رقمی که برای یک نوجوان در آن سال‌ها بسیار بالا و دست‌نیافتنی به‌نظر می‌رسید.

نیمه‌ی دیگر این داستان به دستان مارتین لورنتزون نوشته شد؛ مردی که ۱۰ سال از دانیل بزرگ‌تر بود و تجربه کاری و شبکه ارتباطی گسترده‌ای داشت. مارتین تحصیل‌کرده رشته اقتصاد از دانشگاه استکهلم بود و هنگامی‌که در شرکت Tradedoubler کار می‌کرد، با دانیل آشنا شد.

البته مارتین پیش از این، تجربه‌ی تأسیس چندین شرکت را داشت و با فضای سرمایه‌گذاری خطرپذیر آشنا بود. او به نگاه تجاری دقیقش معروف بود و می‌توانست ایده‌های ارزشمند را شناسایی کند. وقتی دانیل ایده اسپاتیفای را با او در میان گذاشت، مارتین به‌سرعت پتانسیل آن را درک کرد.

ترکیب مهارت‌های فنی و بینش تکنولوژیک دانیل با تجربه تجاری و شبکه‌ارتباطی مارتین، زوجی قدرتمند را شکل داد که هر کدام نقاط ضعف دیگری را پوشش می‌دادند.

ایده‌ی راه‌اندازی اسپاتیفای را دانیل اک مطرح کرد: او که خودش از کاربران پلتفرم‌های دانلود رایگان موسیقی بود، به این موضوع فکر می‌کرد که چگونه می‌توان ساختار این صنعت را اصلاح کرد. راه‌حلی که هم کاربران از آن استقبال کنند و هم ناشران و هم هنرمندان در آمدی از آن کسب کنند.

فکر می‌کردم سرویسی بسازیم که کار با آن حتی از دانلود غیرقانونی هم ساده‌تر باشد، مردم حاضرند برای آن پول بپردازند.

- دانیل اک

او این ایده را با مارتین لورنتزون در میان گذاشت و از همان روز، در کنار هم شروع به توسعه مفهوم اولیه اسپاتیفای کردند.

در آن سال‌ها، نپستر از دور خارج شده بود، اما روحش در بیت‌تورنت و هزاران سایت غیرقانونی جریان داشت. مردم عادت کرده بودند که موسیقی را رایگان دریافت کنند، اما باید تبلیغات پاپ‌آپ، کیفیت پایین و گاهی بدافزارها را نیز تجربه می‌کردند. اسپاتیفای قرار بود همه‌ی این مشکلات را کنار بزند و تجربه‌ای خلق کند که به‌راحتی و حتی با لذت، جایگزین دزدی شود.

چالش اصلی آن‌ها طراحی نرم‌افزاری بود که بتواند موسیقی را با کمترین تأخیر پخش کند. سرویس‌های مشابه آن زمان، ثانیه‌ها تأخیر داشتند و این برای تجربه کاربری ایده‌آل کافی نبود.

دانیل این مشکل را با طراحی نوعی سیستم همتا به همتا (peer-to-peer) برطرف کرد، سیستمی که در آن کاربران، فایل‌های موسیقی را بین خود به اشتراک می‌گذاشتند: مشابه فناوری‌ای که سایت‌های غیرقانونی استفاده می‌کردند، اما این بار به شکلی قانونی.

به‌این‌ترتیب در ۲۳ آوریل ۲۰۰۶، دانیل و مارتین شرکت Spotify AB را به‌طور رسمی در سوئد ثبت کردند.

در مورد نام «Spotify» روایت‌های جالبی نقل می‌شود. به گفته دانیل، وقتی مارتین در حال پیشنهاددادن اسم بود، او به‌اشتباه چیزی را شنید که شبیه به «Spotify» بود، و همان لحظه دامنه‌اش را ثبت کردند! بعدها معنای نمادینی به آن دادند: ترکیبی از spot (پیداکردن) و identify (شناسایی).

باوجود پیشرفت‌های فنی، چالش بزرگ‌تر هنوز پیش روی آن‌ها بود: متقاعدکردن شرکت‌های بزرگ موسیقی برای همکاری با یک استارتاپ ناشناخته. صنعت موسیقی آن زمان شدیداً محافظه‌کار بود و تجربیات تلخی با فناوری‌های جدید داشت. نپستر و سایر سرویس‌های اشتراک‌گذاری فایل، میلیاردها دلار به این صنعت ضربه زده بودند.

دانیل و مارتین با دفتر وکلای معتبری در استکهلم همکاری کردند تا اطمینان حاصل کنند مدل کسب‌وکارشان از نظر قانونی بی‌نقص است. آن‌ها همچنین یک ساختار پرداخت حق امتیاز طراحی کردند که منافع هنرمندان و شرکت‌های موسیقی را تأمین می‌کرد.

مارتین با استفاده از شبکه ارتباطی خود توانست جلساتی با نمایندگان شرکت‌های بزرگ موسیقی ترتیب دهد. این جلسات اغلب با شک‌وتردید و حتی تمسخر شروع می‌شد، اما برگ برنده‌ی بنیان‌گذاران اسپاتیفای بازار سوئد بود که یکی از بالاترین نرخ‌های دانلود غیرقانونی موسیقی را داشت.

به‌علاوه نمونه اولیه اسپاتیفای با تجربه آنی پخش موسیقی و رابط کاربری ساده و زیبا، حتی سخت‌گیرترین مدیران را هم تحت‌تأثیر قرار می‌داد.

سال ۲۰۰۷، نسخه اولیه و داخلی اسپاتیفای در اختیار تعداد محدودی از کارمندان و آشنایان قرار گرفت. رابط کاربری آن شباهت‌هایی به iTunes داشت، اما تجربه‌ای متفاوت ارائه می‌داد: جست‌وجوی لحظه‌ای، پخش بی‌وقفه، و کیفیتی مثال‌زدنی. کاربران این پلتفرم جدید را با عبارت‌هایی مثل «جادو» توصیف می‌کردند. پخش موسیقی درست در همان لحظه‌ای که روی دکمه کلیک می‌کردند، برای سال ۲۰۰۷ یک شگفتی واقعی بود.

۷ اکتبر ۲۰۰۸، پس از دو سال تلاش مداوم، نسخه بتای اسپاتیفای در کشورهای اسکاندیناوی، بریتانیا، فرانسه و اسپانیا راه‌اندازی شد. در ابتدا، اسپاتیفای تنها با دعوت‌نامه قابل‌دسترسی بود. این محدودیت هم به‌خاطر کنترل رشد سرویس وضع شد و هم برای ایجاد حس انحصاری بودن. دعوت‌نامه‌های اسپاتیفای مثل کالایی ارزشمندی در فروم‌ها، وبلاگ‌ها و حتی eBay خریدوفروش می‌شدند.

رسانه‌های اروپایی به اسپاتیفای لقب «قاتل آی‌تیونز» را دادند و به‌نظر می‌رسید بعد از سال‌ها سردرگمی، موسیقی دوباره خانه‌ای امن پیدا می‌کرد.

دانیل و مارتین رؤیای خود را به واقعیت تبدیل کرده بودند، اما این تازه آغاز راه بود. آن‌ها می‌دانستند برای تبدیل‌شدن به یک شرکت جهانی، چالش‌های بزرگ‌تری پیش رو دارند. هنوز بازارهای زیادی را در راه بود و مدل درآمدی شرکت نیز نیاز به اصلاح داشت.

مارتین با استفاده از شبکه ارتباطی گسترده خود، توانست حمایت برخی از چهره‌های تأثیرگذار صنعت موسیقی را جلب کند. یکی از این افراد، مدیر برنامه‌های گروه مشهور متالیکا بود که پس از دیدن نمونه اولیه اسپاتیفای، آن را آینده‌ی موسیقی نامید.

تا پایان سال ۲۰۰۸، اسپاتیفای توانسته بود بیش از ۲۵۰ هزار کاربر فعال جذب کند، رقمی که از برنامه‌های اولیه آن‌ها فراتر رفته بود. اما هنوز چالش بزرگی پیش رویشان قرار داشت: چگونه این استقبال را به یک مدل درآمدی پایدار تبدیل کنند؟

فوریه ۲۰۰۹، دانیل اک و مارتین لورنتزون در کافه‌ای در استکهلم نشسته بودند و به آمار و ارقام نگاه می‌کردند. تعداد کاربران به‌سرعت روبه‌افزایش بود، اما آمار نشان می‌داد کمتر از ۱۰ درصد کاربران حاضر به پرداخت هزینه‌ی اشتراک ماهانه هستند. این نرخ تبدیل، برای یک کسب‌وکار سودآور کافی نبود.

آن‌ها به دنبال راهی بودند که مردم را از نسخه رایگان به پریمیوم هدایت کنند، اما بدون احساس اجبار و راه‌حل مشکل را توسعه‌ی یک مدل میانی دیدند.

بدین‌ترتیب مدل نوآورانه‌ی «فریمیوم» متولد شد؛ ترکیبی از "free" (رایگان) و "premium" (حق اشتراک):

در این مدل، کاربران می‌توانستند به‌صورت رایگان به بیشتر ویژگی‌های اسپاتیفای دسترسی داشته باشند، اما با محدودیت‌هایی مانند پخش تبلیغات بین آهنگ‌ها، محدودیت در تعداد ردکردن آهنگ و نبود امکان دانلود. کاربرانی که می‌خواستند تجربه کامل‌تری داشته باشند، می‌توانستند با پرداخت حق اشتراک ماهانه به نسخه‌ی پریمیوم دسترسی پیدا کنند.

ماه می ۲۰۰۹ مدل فریمیوم رسماً راه‌اندازی شد. اسپاتیفای دو نسخه را معرفی کرد: نسخه رایگان با تبلیغات و نسخه پریمیوم به قیمت ۹٫۹۹ یورو در ماه. در عرض سه ماه، نرخ تبدیل از کمتر از ۱۰ درصد به حدود ۱۵ درصد افزایش یافت. تا پایان سال ۲۰۰۹، اسپاتیفای بیش از ۱۰۰ هزار مشترک پریمیوم داشت. مدل فریمیوم، الگویی شد که بعدها بسیاری از سرویس‌های دیجیتال از آن پیروی کردند.

با موفقیت در کشورهای اسکاندیناوی و بریتانیا، اسپاتیفای آماده گسترش به سایر بازارهای جهانی بود، هر چند ورود به بازار فرانسه با قوانین سخت‌گیرانه کپی‌رایت و اتحادیه‌های قدرتمند هنرمندان، چالش بزرگی محسوب می‌شد. بسیاری از مقامات محلی فکر می‌کردند اسپاتیفای نوعی سرویس غیرقانونی است و اعضای تیم باید زمان زیادی را صرف آموزش و توضیح مدل کسب‌وکارشان می‌کردند.

بااین‌حال، استقبال کاربران فرانسوی از اسپاتیفای، تمام این سختی‌ها را جبران کرد.

در همین زمان برخی شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر نیز علاقه‌مند به این استارتاپ نوظهور علاقه‌مند شدند. سال ۲۰۰۹، اسپاتیفای توانست سرمایه‌ای معادل ۲۱٫۶ میلیون دلار از Northzone Ventures، Creandum ، Li Ka-shing و Horizons Ventures جذب کند که به گسترش سریع‌تر زیرساخت و محتوا کمک کرد.

سال ۲۰۱۰، سال توسعه اروپایی اسپاتیفای بود. این سرویس به ترتیب در هلند، بلژیک، اتریش و سوئیس راه‌اندازی شد. هر کشور الزامات قانونی و فرهنگی خاص خود را داشت و اسپاتیفای باید سیستم کنترل و پرداخت خود را متناسب با این الزامات اصلاح می‌کرد.

بااین‌حال بنیان‌گذاران می‌دانستند بدون ورود به آمریکا که سهم ۴۰ درصدی بازار موسیقی را در دست داشت، به‌عنوان یک بازیگر جهانی شناخته نمی‌شوند.

سرانجام جولای ۲۰۱۱، پس از نزدیک به دو سال مذاکره، اسپاتیفای موفق شد مجوزهای لازم را از شرکت‌های موسیقی آمریکایی دریافت کند و به‌عنوان پلتفرمی رسمی در این کشور معرفی شود.

سپتامبر همان سال، اتفاق مهم دیگری رخ داد که به رشد انفجاری اسپاتیفای کمک کرد. مارک زاکربرگ، مدیرعامل فیسبوک، در کنفرانس F8، همکاری استراتژیک این شبکه اجتماعی با اسپاتیفای را اعلام کرد. طبق این همکاری، کاربران فیسبوک می‌توانستند مستقیماً به حساب اسپاتیفای خود متصل شوند و موسیقی مورد علاقه خود را با دوستانشان به اشتراک بگذارند.

این همکاری، اسپاتیفای را در معرض دید صدها میلیون کاربر فیسبوک قرار داد. طی ۶ ماه اسپاتیفای توانست بیش از ۳ میلیون کاربر آمریکایی جذب کند، رکوردی که در هیچ یک از بازارهای اروپایی به دست نیامده بود.

در سال‌های بعد، این سرویس به آسیا، آمریکای لاتین، استرالیا و در نهایت، به بخش‌هایی از آفریقا و خاورمیانه گسترش یافت.

این استراتژی جواب داد و اسپاتیفای موفق شد در مناطق مختلف جهان، پایگاه‌های کاربری قدرتمندی ایجاد کند. تا سال ۲۰۱۵، اسپاتیفای در بیش از ۶۰ کشور جهان در دسترس بود و شمار کاربران آن از ۷۵ میلیون نفر فراتر می‌رفت.

وقتی اسپاتیفای وارد آمریکا شد، iTunes هنوز سلطان بلامنازع بازار موسیقی دیجیتال بود. کاربران هنوز عادت داشتند که آهنگ بخرند و آن را مالک شوند، نه صرفاً گوش دهند. اما نسل جوان‌تر، که عادت به پخش محتوا در یوتیوب و نتفلیکس داشت، با مدل استریمینگ خیلی سریع‌تر ارتباط برقرار کرد.

اپل این تهدید را کاملاً حس کرد. سال ۲۰۱۴، این شرکت با پرداخت ۳ میلیارد دلار، شرکت Beats را خرید که علاوه بر هدفون، یک سرویس استریم موسیقی نیز داشت. یک سال بعد، در ۲۰۱۵، نیز سرویس Apple Music را راه‌اندازی کرد تا به مقابله با اسپاتیفای بپردازد.

طبق قوانین اپل اپلیکیشن‌هایی که از پرداخت درون‌برنامه‌ای اپ‌استور استفاده نمی‌کردند، باید ۳۰ درصد از درآمد اشتراک خود را به اپل می‌دادند. اسپاتیفای این مدل را ناعادلانه می‌دانست. دانیل اک رسماً اپل را به «اختلال در رقابت سالم» متهم کرد و در سال ۲۰۱۹ شکایتی رسمی علیه اپل در اتحادیه اروپا مطرح شد.

اسپاتیفای زودتر از رقبا فهمید که گوش‌دادن به موسیقی یک تجربه‌ی اجتماعی است.

یکی از ویژگی‌های انقلابی اسپاتیفای، امکان ساخت، ذخیره و اشتراک‌گذاری پلی‌لیست‌ها با دیگر کاربران بود. پلی‌لیست‌های کاربرمحور، کم‌کم به فرهنگ جدیدی تبدیل شدند؛ بعضی‌ها برای شکست عشقی پلی‌لیست می‌ساختند، بعضی‌ها برای باشگاه رفتن یا سفر جاده‌ای. اسم‌های بامزه، عکس‌های جلد اختصاصی و ترتیب خاص آهنگ‌ها، پلی‌لیست‌ها را به‌نوعی «بیان هویت دیجیتال» تبدیل کرد.

در سال‌های اولیه، سیستم پیشنهاد اسپاتیفای نسبتاً ساده بود و عمدتاً بر اساس ژانر موسیقی و هنرمندان محبوب عمل می‌کرد. اما با گذشت زمان و افزایش تعداد کاربران و داده‌ها، این سیستم به طور فزاینده‌ای پیچیده‌تر و دقیق‌تر شد.

نقطه‌عطف مسیر اسپاتیفای در این بخش با خرید شرکت The Echo Nest در سال ۲۰۱۴ رخ داد.

مهدیه یوسفی

مغز متفکر اسپاتیفای؛ چگونه الگوریتم‌، آهنگ مورد علاقه‌تان را پیدا می‌کند؟

مطالعه '27

با ادغام فناوری اکو نست، اسپاتیفای توانست سیستم پیشنهاد خود را به سطح جدیدی ارتقا دهد. حالا الگوریتم اسپاتیفای می‌توانست نه‌تنها بر اساس سابقه گوش‌دادن کاربر و مقایسه با کاربران مشابه، بلکه بر اساس ویژگی‌های خود موسیقی نیز پیشنهاد ارائه دهد.

سال ۲۰۱۵، اسپاتیفای قابلیت محبوب Discover Weekly را معرفی کرد: یک پلی‌لیست شخصی ۳۰ آهنگی که هر دوشنبه برای هر کاربر به‌روزرسانی می‌شد و شامل آهنگ‌هایی بود که کاربر قبلاً گوش نداده؛ اما احتمالاً از آن‌ها لذت می‌برد. این قابلیت چنان موفقیتی کسب کرد که در سال اول، بیش از ۴۰ میلیون کاربر از آن استفاده کردند.

پس از موفقیت Discover Weekly، اسپاتیفای قابلیت‌های شخصی‌سازی بیشتری مانند Daily Mix، Release Radar و Radio و Repeat Rewind را نیز معرفی کرد:

•  دیلی میکس: ترکیب آهنگ‌هایی که کاربر قبلاً دوست داشته و آهنگ‌های مشابه جدید
• ریلیز رادار: جدیدترین آهنگ‌هایی که هنرمندان مورد علاقه‌ات منتشر کرده‌اند
• ری وایند: آهنگ‌هایی که کاربر زیاد گوش می‌دهد

امروزه، بیش از ۳۰ درصد از تمام پخش‌های اسپاتیفای از طریق سیستم پیشنهاد اتفاق می‌افتد؛ آماری که اهمیت این فناوری در موفقیت شرکت را بازتاب می‌دهد.

گوستاو سودرستورم، رئیس بخش تحقیق‌وتوسعه اسپاتیفای، سال ۲۰۱۹در مصاحبه‌ای گفت:

هدف ما این بود که هر کاربر اسپاتیفای احساس کند این سرویس دقیقاً برای او ساخته شده، ما می‌خواهیم جایی باشیم که مردم همیشه موسیقی مناسب لحظات مختلف زندگی‌شان را پیدا کنند.

یکی از ویژگی‌های برجسته اسپاتیفای از همان ابتدا، رابط کاربری ساده و بصری آن بود. در زمانی که بسیاری از سرویس‌های موسیقی آنلاین، رابط‌های پیچیده و شلوغی داشتند، اسپاتیفای با طراحی مینیمالیستی و مشهور سبز و مشکی خود، متمایز شد.

دانیل اک که خودش هم طراح خوش‌ذوقی بود، از ابتدا بر اهمیت تجربه کاربری تأکید داشت. او می‌دانست که برای جذب مخاطب عام، نرم‌افزار باید به‌اندازه‌ای ساده باشد که هر کسی، حتی افراد غیرفنی، بتوانند بدون آموزش از آن استفاده کنند. او می‌گوید:

ما می‌خواستیم موسیقی در مرکز توجه باشد، نه رابط کاربری. رابط باید به‌قدری بدیهی به‌نظر برسد که کاربر حتی متوجه آن نشود.

این فلسفه در عمل به معنای حذف هر عنصر غیرضروری از رابط کاربری بود. برخلاف رقبا، در اسپاتیفای دکمه‌های متعدد، منوهای پیچیده یا تنظیمات گیج‌کننده وجود نداشت و کاربران در کوتاه‌ترین زمان ممکن موسیقی موردنظرشان را پیدا و پخش می‌کردند.

سال ۲۰۱۳، اسپاتیفای بازطراحی بزرگ دیگری را انجام داد و نسخه جدیدی را معرفی کرد که بر روی همه پلتفرم‌ها، از دسکتاپ گرفته تا موبایل و وب، تجربه‌ی یکسانی ارائه می‌داد.

این یکپارچگی بین پلتفرمی، یکی دیگر از مزیت‌های رقابتی اسپاتیفای بود که بعداً سایر پلتفرم‌های رقیب هم به آن روی آوردند. کاربران می‌توانستند یک آهنگ را در کامپیوتر خود شروع کنند و در تلفن همراه ادامه دهند، بدون اینکه در تجربه کاربری آن‌ها خللی ایجاد شود.

سال ۲۰۱۶، اسپاتیفای قابلیت Behind the Lyrics را با همکاری Genius معرفی کرد که به کاربران امکان می‌داد حین گوش‌دادن به آهنگ، متن و اطلاعات پشت پرده آن را مشاهده کنند.

اما یکی از جالب‌ترین نوآوری‌های پلتفرم با Spotify Wrapped در دسترس کاربران قرار گرفت و هواداران زیادی هم به دست آورد. این قابلیت در پایان هر سال، خلاصه‌ای از عادات موسیقایی کاربر را در قالبی جذاب و قابل اشتراک‌گذاری ارائه می‌داد. به‌مرورزمان Wrapped به‌نوعی رویداد فرهنگی سالانه تبدیل شد و میلیون‌ها کاربر نتایج آن را در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک می‌گذاشتند.

سال ۲۰۱۸ اسپاتیفای تصمیم گرفت سهام خود را به‌صورت عمومی عرضه کند و وارد بورس نیویورک شود، اما نه با روش معمول، بلکه با روشی کاملاً متفاوت، جسورانه و البته خطرناک: عرضه مستقیم (Direct Listing).

در روش معمول عرضه اولیه عمومی (IPO)، یک شرکت با کمک بانک‌های سرمایه‌گذاری سهام خود را قیمت‌گذاری می‌کند، به سرمایه‌گذاران بزرگ می‌فروشد و در نهایت وارد بازار بورس می‌شود.

اما دنیل اِک همیشه تلاش می‌کرد از سد «واسطه‌ها» عبور کند؛ از ناشران موسیقی گرفته تا اپل و سرمایه‌گذاران سنتی. او همیشه می‌خواست پلتفرمش را مستقیم به دست کاربر یا سرمایه‌گذار برساند.

قیمت هر سهم این شرکت در ابتدای روز ۱۳۲ دلار اعلام شد و در پایان، معاملات با قیمت ۱۴۹٫۶ دلار برای هر سهم به پایان رسید. در نهایت این عرضه‌ی عمومی سهام ارزش شرکت را به ۲۶٫۶ میلیارد دلار رساند.

حوالی سال ۲۰۱۸، اسپاتیفای به یک واقعیت تلخ رسید: هزینه‌های پرداخت حق امتیاز موسیقی به ناشران و لیبل‌ها، آن‌قدر زیاد بود که عملاً سوددهی پلتفرم را فلج می‌کرد. اینجا بود که دنیل اک و تیم استراتژی متوجه چیزی شدند که بقیه یا نمی‌دیدند یا جدی‌اش نمی‌گرفتند: پادکست‌ها.

برخلاف موسیقی، مالکیت پادکست‌ها اغلب در اختیار تولیدکننده بود و مهم‌تر از همه آن‌ها حق امتیازهای میلیونی نمی‌طلبیدند. از طرفی، شنوندگان پادکست وفادارتر بودند، مدت‌زمان شنیدنشان بیشتر بود و تعامل عمیق‌تری با پلتفرم برقرار می‌کردند.

سال ۲۰۱۹، اسپاتیفای شروع به خرید شرکت‌هایی کرد که در دنیای پادکست حرفی برای گفتن داشتند:

• Gimlet Media: استودیوی حرفه‌ای تولید پادکست که خالق پادکست‌هایی مثل StartUp و Reply All بود. قیمت خرید: حدود ۲۰۰ میلیون دلار.
• Anchor: پلتفرمی ساده و محبوب برای ساخت، میزبانی و انتشار پادکست، با ابزارهایی برای تولیدکنندگان مستقل. قیمت خرید: حدود ۱۴۰ میلیون دلار.
• Parcast و The Ringer: یکی پادکست‌ جنایی و اسرارآمیز و دیگری با تمرکز بر فرهنگ عامه، ورزش و سینما.

با این خریدها، اسپاتیفای نه‌تنها در محتوا سرمایه‌گذاری کرد، بلکه زنجیره ارزش پادکست را از تولید تا توزیع و تبلیغات، تحت کنترل خودش گرفت.

ماه می ۲۰۲۰، جو روگن، پادکستر جنجالی و پرمخاطب آمریکایی، قراردادی انحصاری با اسپاتیفای امضا کرد. ارزش قرارداد طبق گزارش‌ها بیش از ۱۰۰ میلیون دلار بود. از آن به بعد، پادکست The Joe Rogan Experience فقط از طریق اسپاتیفای قابل‌دسترسی بود.

این قرارداد دو پیام داشت: اول اینکه اسپاتیفای می‌خواهد به «نتفلیکس صوتی» تبدیل شود، با محتوای انحصاری و در وهله‌ی دوم فضای پادکست دیگر متعلق به تولیدکنندگان مستقل نیست؛ زیرا پلتفرم‌ها هم وارد بازی قدرت شده‌اند. این الگو بعدها با پادکسترهای معروف دیگری مانند پرنس هری و مگان مارکل (آرج‌ول آدیو) و الکس کوپر تکرار شد.

البته قرارداد جو روگن با اسپاتیفای به دلیل دعوت از مهمان‌هایی با دیدگاه‌های ضدواکسن، ترویج اطلاعات نادرست علمی درباره کووید-۱۹ و حتی استفاده از واژه‌های نژادپرستانه در اپیزودهای قدیمی همیشه چالش‌برانگیز بود. گرچه اسپاتیفای بارها اعلام کرد که به دنبال سانسور محتوا نیست، اما نهایتاً با بالاگرفتن اعتراض‌ها چندین اپیزود از پادکست جو روگن را حذف کرد.

مرجان شیخی

ماجرای جو روگن و اسپاتیفای؛ جنجال اینترنتی این‌روزها بر سر چیست؟ [همراه با ویدئو]

مطالعه '11

در سال‌های اولیه، اسپاتیفای عمدتاً از سرورهای اختصاصی خود استفاده می‌کرد. اما با افزایش تعداد کاربران و گسترش جغرافیایی، نیاز به یک زیرساخت مقیاس‌پذیرتر احساس می‌شد. در سال ۲۰۱۶، اسپاتیفای تصمیم گرفت زیرساخت خود را به Google Cloud Platform منتقل کند؛ پروژه‌ای عظیم که طی آن، بیش از ۱۳۰۰ سرور و ۲۰ هزار ماشین مجازی به فضای ابری مهاجرت کردند.

الکساندر باک یکی از مهندسان ارشد مدیریت زیرساخت‌های اسپاتیفای می‌گوید:

به جایی رسیده بودیم که مراکز داده خودمان، دیگر مقیاس‌پذیر نبود. مهاجرت به فضای ابری به ما امکان داد تا سریع‌تر عمل کنیم و وارد بازارهای جدیدی شویم.

اسپاتیفای همچنین به استفاده از فناوری‌های جدید مانند کانتینرها و میکروسرویس‌ها روی آورد. آن‌ها رویکرد «اسکوادهای خودمختار» را اتخاذ کردند که در آن، تیم‌های کوچک مستقل مسئولیت کامل توسعه، استقرار و نگهداری یک بخش خاص از سرویس را بر عهده داشتند. این رویکرد به اسپاتیفای امکان می‌داد تا با سرعت بیشتری نوآوری کند و سریع‌تر به نیازهای کاربران پاسخ دهد.

در بخش پردازش داده نیز اسپاتیفای یکی از مهم‌ترین کاربران «آپاچی اسپارک» محسوب می‌شد: چارچوب قدرتمندی که به آن‌ها امکان می‌داد حجم عظیمی از داده‌های کاربران را تجزیه‌وتحلیل کنند تا الگوریتم‌های پیشنهاد خود را بهبود بخشند.

به‌این‌ترتیب هر بار که کاربری روی یک آهنگ کلیک می‌کرد، آن را تا آخر گوش می‌داد یا رد می‌کرد، پلی‌لیست می‌ساخت یا ترک‌ها را در صف قرار می‌داد، این داده‌ها به‌عنوان سیگنال‌های رفتاری ذخیره می‌شدند.

الگوریتم‌ها با بررسی این داده‌ها، شباهت بین کاربران مختلف را پیدا می‌کردند. اگر هزاران نفر شبیه شما آهنگی را گوش داده بودند که هنوز نشنیده‌اید، احتمال اینکه آن آهنگ را هم دوست داشته باشید، زیاد بود.

یکی از زمینه‌های نوآوری فنی اسپاتیفای، توسعه ابزارهای داخلی برای بهبود کارایی تیم‌های مهندسی بود. به‌عنوان‌مثال، آن‌ها ابزاری به نام Cookiecutters را توسعه دادند که به مهندسان امکان می‌داد به‌سرعت پروژه‌های جدید را با رعایت استانداردهای شرکت ایجاد کنند.

در سال‌های اخیر، اسپاتیفای سرمایه‌گذاری زیادی در زمینه یادگیری ماشین و هوش مصنوعی انجام داده است. در سال ۲۰۱۹، آن‌ها چندین شرکت هوش مصنوعی مانند Niland و Mighty AI را خریداری کردند تا قابلیت‌های خود در این زمینه را تقویت کنند.

نوآوری‌های فنی مداوم اسپاتیفای، این شرکت را قادر ساخته است تا باوجود رقابت شدید از سوی غول‌های فناوری مانند اپل و آمازون، همچنان پیشتاز بازار پخش موسیقی آنلاین باقی بماند. دانیل اک سال ۲۰۱۹ گفته بود:

ما معتقدیم هوش مصنوعی می‌تواند تجربه موسیقی را به سطح کاملاً جدیدی ارتقا دهد. تصور کنید سیستمی که دقیقاً می‌داند در هر لحظه به چه موسیقی‌ای نیاز دارید، حتی قبل از اینکه خودتان بدانید.

باوجود موفقیت اسپاتیفای در احیای صنعت موسیقی، این شرکت همیشه با انتقاداتی جدی از سوی برخی هنرمندان مواجه بود.

اسپاتیفای حدود ۷۰ درصد از درآمد خود را به دارندگان حقوق موسیقی پرداخت می‌کند. اما این مبلغ ابتدا به دست شرکت‌های موسیقی، توزیع‌کنندگان و ناشران می‌رسد و سپس براساس قراردادهای آن‌ها با هنرمندان، سهم هنرمندان تعیین می‌شود. در نتیجه بسیاری از هنرمندان تنها بخش کوچکی از این درآمد را دریافت می‌کنند.

تام یورک خواننده‌ی ریدیوهد سال ۲۰۱۳ اسپاتیفای را «آخرین نفس‌های صنعت رو به مرگ موسیقی» خواند و آثار سولو خودش را از پلتفرم بیرون کشید.

سال ۲۰۱۴ نیز تیلور سوئیفت در اقدامی جنجالی، تمام آلبوم‌های خود را از اسپاتیفای حذف کرد و گفت: «موسیقی هنر است و نباید رایگان در دسترس باشد. اسپاتیفای ارزش واقعی هنر را زیر سؤال می‌برد.» اگرچه سوئیفت سال ۲۰۱۷ آثارش را به اسپاتیفای بازگرداند، اما انتقادات مشابهی از سوی سایر هنرمندان ادامه داشت.

در پاسخ به این انتقادات سال ۲۰۲۰، اسپاتیفای پلتفرمی به نام Loud & Clear راه‌اندازی کرد تا دقیقاً توضیح بدهد که پول چگونه در این اکوسیستم بین شرکت‌ها، هنرمندان، ترانه‌سراها و ناشران تقسیم می‌شود. طبق آمار منتشر شده در سال ۲۰۲۲، بیش از ۵۰ هزار هنرمند در اسپاتیفای، درآمدی بیش از ۱۰ هزار دلار و ۱۳۰۰ هنرمند درآمدی بیش از ۵۰۰ هزار دلار در سال داشته‌اند.

بااین‌حال منتقدان معتقدند آمار فوق صرفاً به اقلیتی اشاره دارد که سود برده‌اند و اکثریت همچنان در تلاش‌اند از پلتفرمی که میلیون‌ها شنونده دارد، فقط چند صد دلار بیرون بکشند.

درحالی‌که بسیاری فکر می‌کنند اسپاتیفای دوران اوج خود را سپری می‌کند، دنیل اک و تیمش معتقدند که این شرکت هنوز پتانسیل‌های زیادی برای پیشرفت پیش روی خود دارد. به‌ باور آن‌ها «صدا» فراتر از موسیقی و پادکست و گفتگو، می‌تواند بهترین واسطه برای تجربه، تعامل، آموزش، بازی، درمان و حتی حضور باشد.

در همین راستا سال ۲۰۲۱، اسپاتیفای با معرفی تعدادی کتاب صوتی آزمایشی، تمایل خود را به این حوزه نشان داد. اما در ۲۰۲۲ با خرید شرکت Findaway یکی از بزرگ‌ترین شبکه‌های توزیع کتاب صوتی جهان این پروژه را جدی‌تر ادامه داد.

حالا، کاربران اسپاتیفای می‌توانند از درون اپلیکیشن، به هزاران کتاب صوتی دسترسی داشته باشند؛ از هوش مصنوعی برای تنظیم سرعت، لحن و حتی نوع خوانش استفاده کنند و کتاب‌های چندرسانه‌ای بشنوند؛ مثلاً ترکیب موسیقی، افکت‌های صوتی و روایتگری.

اسپاتیفای فعلاً هیچ پروژه‌ی رسمی‌ای تحت دنیای متاورس ندارد، اما در سال ۲۰۲۲ با همکاری Roblox، فضایی مجازی به نام Spotify Island راه‌اندازی کرد؛ جایی که کاربران می‌توانستند در محیطی گرافیکی با برند اسپاتیفای تعامل کنند، آیتم جمع کنند و حتی آهنگ بسازند.

در آینده ممکن است در محیط واقعیت افزوده قدم بزنید و موسیقی‌های اطراف بر اساس مکان و حالت شما تغییر کنند، کنسرت‌هایی برگزار شود که در آن واقعاً حضور مجازی دارید، یا اصلاً خودتان DJ یا راوی داستانی باشید که صدایش در سراسر دنیا پخش می‌شود.

سال ۲۰۲۳، اسپاتیفای ویژگی آزمایشی‌ای معرفی کرد که براساس حال‌وهوای کاربر، پلی‌لیست تولید می‌کرد. برخی شایعات می‌گویند که شرکت درحال‌توسعه پروژه‌ای است که به کاربر اجازه می‌دهد با دادن چند کلمه کلیدی، موسیقی شخصی‌شده تولید کند.

یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های آینده اسپاتیفای، تبدیل‌شدن به یک پلتفرم دوسویه (two-sided platform) است. در این مدل اسپاتیفای نه‌تنها به شنوندگان خدمات ارائه می‌دهد، بلکه ابزارها و خدمات متنوعی را نیز به سازندگان محتوا (هنرمندان، پادکسترها، ناشران) ارائه می‌کند. توسعه‌ی سرویس Spotify for Artists و قابلیت‌هایی مانند Marquee و Canvas نیز در همین راستا صورت‌گرفت.

 تا آوریل ۲۰۲۵ اسپاتیفای در بیش از ۱۸۰ کشور جهان حضور دارد و با بیش از ۶۷۵ میلیون کاربر فعال ماهانه (۲۶۳ میلیون کاربر پریمیوم) به‌عنوان بزرگ‌ترین پلتفرم استریم موسیقی شناخته می‌شود.

آیا می‌توانیم پیروزی اسپاتیفای را تنها یک موفقیت تجاری بدانیم؟ شاید داستان واقعی فراتر از نمودارهای مالی و آمار مشترکان باشد. در دنیایی که هر روز صدها استارت‌آپ ظهور و سقوط می‌کنند، اسپاتیفای نمادی از یک چالش فلسفی عمیق‌تر است: چگونه می‌توان میان دو قطب «ارزش هنری» و «ارزش اقتصادی» پلی ساخت؟

جالب اینجا است که موفقیت اسپاتیفای به نوعی بازگشت به ریشه‌های اصیل موسیقی بود؛ زمانی که موسیقی نه کالایی در قفسه‌ها، بلکه تجربه‌ای اشتراکی و لحظه‌ای خلق می‌کرد. آنچه اسپاتیفای انجام داد، تنها دیجیتالی کردن محتوا نبود، بلکه بازآفرینی الگوی مصرف فرهنگی برای نسلی بود که دیگر نمی‌خواست «مالک» باشد، بلکه می‌خواست به معنای واقعی «تجربه» کند.