داستان برند هواوی؛ از فروش سوییچ تلفن تا برخاستن از خاکستر تحریم

۲۹ آگوست ۲۰۲۳، هواوی در حالی گوشی هوشمند جدید خود را با نام Mate 60 Pro معرفی کرد که بسیاری گمان می‌کردند این شرکت زیر تحریم‌های سنگین آمریکا، دیگر هرگز به جایگاه پیشین خود بازنمی‌گردد. نکته اصلی این رونمایی اما نه ظاهر دستگاه، بلکه تراشه‌ی درون آن بود:

پردازنده‌ی Kirin 9000S با پشتیبانی از 5G، ساخته‌شده در چین و حاصل کار شرکت SMIC با فناوری ۷ نانومتری؛ تراشه‌ای که از نگاه بسیاری از کارشناسان، در شرایط تحریم نباید وجود می‌داشت.

این رویداد نه فقط عرضه‌ی محصولی جدید، بلکه نشانه‌ای بود از بازگشت اعتمادبه‌نفس فناورانه چین و چالشی مستقیم برای سیاست‌های محدودکننده آمریکا. بارقه‌ای از امید در مسیر شرکتی که کارش را از دفتری کوچک در شنژن آغاز کرد، تا قله‌های جهانی پیش رفت، بارها در معرض سقوط قرار گرفت و همچنان توانست مسیر خود را از نو تعریف کند.

آمارهای سال ۲۰۲۴ شرکت به معجزه‌ای تجاری شبیه‌اند: درآمد ۸۶۲٫۱ میلیارد یوان (معادل ۱۱۸ میلیارد دلار)، رشد ۲۲ درصدی نسبت به سال قبل، و بازگشت قدرتمند به رقابت منطقه‌ای پس از سال‌ها محدودیت. هواوی امروز نه‌تنها در زمینه تجهیزات مخابراتی؛ بلکه در حوزه‌های گوشی هوشمند، ۵G، هوش مصنوعی و حتی خودروهای هوشمند نیز برندی پیش‌گام محسوب می‌شود.

داستان برند هواوی، روایت شرکتی است که باتکیه‌بر پشتکار و بازآفرینی، تلاش می‌کند یکی از پرتنش‌ترین منازعات ژئوپلیتیک عصر ما را پشت سر بگذارد.

داستان هواوی با مهندسی به نام رن ژنگفی آغاز می‌شود. او سال ۱۹۴۴ در استان محروم گیژو به دنیا آمد و گرچه پدرش مدیر مدرسه و مادرش معلم بود، اما زندگی‌شان در تنگنای مالی سپری می‌شد. رن ژنگفی در رشته معماری و مهندسی عمران درس خواند، اما مسیر زندگی او را به افق‌های دیگری کشاند.

technology-info.net

ژنگفی سال ۱۹۷۴ به سپاه مهندسی ارتش آزادی‌بخش خلق چین پیوست. نزدیک به یک دهه خدمت در ارتش، انضباط آهنین، صبر در برابر دشواری و نگاه استراتژیک بلندمدت را در شخصیتش حک کرد. این میراث نظامی، بعدها اساس فرهنگ مدیریتی هواوی شد.

پویش پورمحمد

گشتی در شنژن، کارخانه جهان؛ جایی‌که ایده‌ها یک‌روزه ساخته می‌شوند

مطالعه '29

در سال ۱۹۸۷، با سرمایه‌ای معادل ۲۱ هزار یوان (حدود سه هزار دلار)، شرکتی کوچک تأسیس کرد و نامش را هواوی گذاشت؛ ترکیبی از دو واژه‌ی چینی hua (چین) و youwei (دستاورد یا وعده دهنده) که می‌توان آن را «شکوفایی چین» ترجمه کرد. او نمی‌خواست یک شرکت معمولی بسازد؛ او می‌خواست یک ارتش فناورانه تشکیل که بتواند در سخت‌ترین نبردها پیروز شود.

هواوی (برگرفته‌از عبارت «Zhonghua youwei» به‌معنی «چین دستاوردهای بزرگی دارد») کارش را به‌عنوان یک شرکت کوچک بازرگانی آغاز کرد؛ شرکتی که سوئیچ‌های تلفنی را از هنگ‌کنگ وارد می‌کرد و به شهرها و روستاهای کوچک می‌فروخت. این شرکت همچنین مانند بسیاری دیگر از کارخانه‌های شنژن، به مهندسی معکوس تکنولوژی خارجی نیز روی آورد، مدلی که در نگاه اول ساده به نظر می‌رسید، اما پشت آن تفکر متفاوتی وجود داشت.

رن ژنگفی از همان ابتدا فهمید که نباید با غول‌های خارجی در بازارهای پرسود شهری وارد رقابت مستقیم شود. در عوض، روی مناطقی تمرکز کرد که توسط شرکت‌های بین‌المللی نادیده گرفته می‌شدند؛ جایی که رقابت کمتر و نیازهای واقعی مردم بیشتر بود: بهترین بازار برای محصولاتی که با مهندسی معکوس تولید می‌شدند.

این رویکرد بعدها «استراتژی از حاشیه به مرکز» نام گرفت و دو نتیجه‌ی مهم داشت: از یک سو به هواوی اجازه داد با حاشیه سود بالاتر رشد کند و از سوی دیگر باعث شد تیم مدیریتی و مهندسان شرکت درکی عمیق‌تر از نیازهای خاص بازار چین پیدا کنند؛ چیزی که رقبای خارجی نمی‌توانستند به‌سادگی به دست بیاورند.

از طرف دیگر یکی از مزایای راه‌اندازی شرکتی فناوری در شهر شنژن که به‌عنوان اولین منطقه‌ی آزاد اقتصادی چین شناخته می‌شد، دریافت مجموع ۸٫۵ میلیون دلار وام از بانک‌های منطقه‌ای بود که سرمایه لازم را برای برنامه‌های زودهنگام هواوی فراهم آورد.

تمرکز بر تحقیق‌وتوسعه سال‌ها تلاش بی‌وقفه در آزمایشگاه‌های کوچک را به‌دنبال داشت. مهندسان شبانه‌روز کار می‌کردند و منابع محدود صرف توسعه‌ی محصولات بومی می‌شد. نخستین ثمره‌ی این مسیر در سال ۱۹۹۰ با تولید سوئیچ تلفن PBX به بار نشست.

اما نخستین موفقیت قابل‌توجه شرکت در سال ۱۹۹۳ به‌دست آمد؛ زمانی که هواوی سیستم سوئیچینگ دیجیتال C&C08 را معرفی کرد. این محصول برای بهبود ارتباطات در استان‌ها و شهرهای کوچک طراحی شده بود و موفقیت بزرگی به دست آورد. C&C08 نه‌تنها از نظر فنی قدرتمند بود، بلکه به نماد استقلال فناورانه شرکت تبدیل شد.

رن ژنگفی همچنین توانست یک قرارداد کلیدی برای ساختن اولین شبکه‌ی مخابراتی ملی برای ارتش آزادی‌بخش خلق به دست آورد. این قرارداد برای توسعه‌ی کسب‌و‌کار آن‌ها کوچک بود؛ اما قدم بزرگی برای گسترش روابط آن‌ها به شمار می‌رفت.

پس از موفقیت سیستم C&C08، هواوی وارد فاز جدیدی از رشد شد. در سال‌های ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۸، شرکت استراتژی خود را تغییر داد و به سمت بازارهای شهری بزرگ چین حرکت کرد. این تصمیم ریسک بالایی داشت، چرا که به معنای رقابت مستقیم با غول‌های بین‌المللی بود.

اما هواوی مزیت‌های منحصربه‌فردی داشت. درک عمیق از بازار چین، قیمت‌گذاری رقابتی، و مهم‌تر از همه، توانایی ارائه راه‌حل‌های سفارشی برای نیازهای خاص مشتریان چینی. درحالی‌که شرکت‌های خارجی محصولات استاندارد جهانی عرضه می‌کردند، هواوی محصولاتی طراحی می‌کرد که دقیقاً با شرایط چین مطابقت داشت.

در میانه دهه ۱۹۹۰، رن ژنگفی تلاش کرد اهمیت استراتژیک فناوری مخابرات را به رهبران سیاسی چین نشان دهد. او یادآور شد که کشوری که نتواند تجهیزات حیاتی شبکه را خودش بسازد، درست مثل ملتی است که از ارتش محروم باشد و امنیتی نداشته باشد.

یکی از تصمیمات کلیدی رن ژنگفی در این دوره، همکاری با شرکت مشاوره مک‌کینزی بود. مک‌کینزی به هواوی کمک کرد تا سیستم‌های مدیریتی مدرن، فرایندهای استاندارد کیفیت، و ساختار سازمانی حرفه‌ای خود را توسعه دهد.

نتیجه این بهبودهای مدیریتی به‌سرعت خود را نشان داد. تا پایان دهه ۱۹۹۰، هواوی به رهبر بازار تجهیزات مخابراتی چین تبدیل شده بود. سهم بازار شرکت از تقریباً صفر در سال ۱۹۹۰ به بیش از ۴۰ درصد در سال ۲۰۰۰ رسید. اما رن ژنگ‌فی می‌دانست که برای رشد پایدار، باید فراتر از مرزهای چین نگاه کند.

وقتی هواوی در دهه ۱۹۹۰ آماده‌ی خروج از مرزهای چین شد، پرسش اصلی این بود: چگونه یک شرکت گمنام از شنژن می‌تواند با غول‌های باسابقه‌ای چون نوکیا و اریکسون رقابت کند؟ پاسخ رن ژنگفی باز هم ریشه در نگاه نظامی او داشت. او به استراتژی مائوئیستی «محاصره شهرها از طریق روستاها» متوسل شد؛ همان منطقی که پیش‌تر در بازار داخلی جواب داده بود: شروع از حاشیه و حرکت به سمت مرکز.

به‌جای نبرد مستقیم در بازارهای ثروتمند اروپا و آمریکای شمالی، هواوی مسیر دیگری برگزید. نخستین گام بین‌المللی را در سال ۱۹۹۶ در روسیه برداشت و سپس وارد برزیل، تایلند و کنیا شد. وجه مشترک این کشورها روشن بود: نیاز فوری به زیرساخت‌های مخابراتی و بودجه‌ی محدود برای خرید تجهیزات گران‌قیمت غربی.

هواوی بسته‌ای متفاوت را در این بازارها عرضه کرد: تجهیزات با کیفیت مناسب، قیمت رقابتی و از همه مهم‌تر، خدمات پس از فروش گسترده. مهندسانش نه‌تنها دستگاه‌ها را نصب می‌کردند، بلکه کارکنان محلی را نیز آموزش می‌دادند و گاهی در شرایط دشوار مناطق دورافتاده، راه‌حل‌هایی متناسب با واقعیت‌های محلی طراحی می‌کردند. این تجربه‌ها نسل تازه‌ای از مهندسان مجرب ساخت که بعدها سرمایه‌ی انسانی ارزشمند هواوی شدند.

جهانی‌سازی به سبک هواوی، ترکیبی بود از صبر، قیمت رقابتی و حضور میدانی. این استراتژی به شرکت اجازه داد بی‌آنکه زنگ خطر را در بازارهای بزرگ به صدا درآورد، بی‌هیاهو به یک بازیگر قدرتمند جهانی تبدیل شود.

وقتی هواوی در سال ۲۰۰۹ وارد بازار اسمارت‌فون‌ها شد، غول‌هایی مثل اپل، سامسونگ و گوگل میدان نبرد را در دست داشتند. آیفون، تعریف تازه‌ای از گوشی‌های هوشمند ارائه داده بود؛ سامسونگ با تنوع و سرعت رشدش سهم بازار را می‌بلعید، و اکوسیستم اندروید در حال تسلط بر جهان بود.

در چنین فضایی، ورود هواوی به این بازار، جسورانه و حتی پرریسک به نظر می‌رسید. اما هیئت‌مدیره، آینده را در دستگاه‌های هوشمند می‌دید و حاضر نبود از این موج عقب بماند.

گام نخست هواوی با گوشی‌هایی چون سری Ascend (۲۰۱۱) برداشته شد. این محصولات کیفیتی قابل‌قبول با قیمتی رقابتی داشتند و به‌ویژه در بازارهای نوظهور آفریقا، آسیای جنوب شرقی و آمریکای لاتین محبوب شدند. این استراتژی ادامه همان «حاشیه به مرکز» بود: شروع از جایی که رقبا کم‌توجه بودند، و به‌تدریج نزدیک‌شدن به هسته بازار جهانی.

اما رن ژنگفی به‌خوبی می‌دانست که تنها با گوشی‌های اقتصادی نمی‌توان به یک برند جهانی تبدیل شد. در سال ۲۰۱۳، سری P متولد شد؛ خانواده‌ای که بر طراحی و کیفیت دوربین متمرکز بود. Huawei P6 در زمان خود نازک‌ترین گوشی جهان بود و توجه رسانه‌ها را جلب کرد.

موفقیت واقعی اما در سال ۲۰۱۶ رقم خورد؛ زمانی که هواوی با برند افسانه‌ای آلمانی لایکا (Leica) همکاری کرد. این مشارکت فقط فنی نبود؛ یک حرکت هوشمندانه برندسازی بود. نقطه‌ی قرمز لایکا کنار لنز گوشی‌های هواوی، اعتبار اروپایی و نماد کیفیت در عکاسی شد. این همکاری نگاه کاربران و منتقدان را تغییر داد: هواوی دیگر برند ارزان‌قیمت شرقی نبود، بلکه بازیگری جدی در سطح اپل و سامسونگ به شمار می‌رفت.

عرضه‌ی P20 Pro در سال ۲۰۱۸، این تغییر جایگاه را تثبیت کرد. دوربین سه‌گانه‌ی آن تحسین جهانی را برانگیخت و نشان داد هواوی می‌تواند نوآور اصلی باشد، نه صرفاً دنباله‌رو.

نتیجه این استراتژی چندلایه، رشدی خیره‌کننده بود. در سه‌ماهه دوم ۲۰۱۸، هواوی با پشت سر گذاشتن اپل، به دومین تولیدکننده بزرگ گوشی‌های هوشمند در جهان تبدیل شد، دستاوردی موقت اما تاریخی برای شرکتی غیرغربی که تنها یک دهه پیش وارد این رقابت شده بود.

هواوی در نبرد برای «جیب و قلب مصرف‌کننده»، مسیر دشوار اما موفقی پیمود: از گوشی‌های اقتصادی در بازارهای حاشیه‌ای تا پرچم‌دارانی که استانداردهای جدیدی در طراحی و عکاسی ایجاد کردند. این نقطه اوج، لحظه‌ای بود که هواوی رسماً وارد رینگ غول‌های جهانی شد.

درحالی‌که بسیاری از شرکت‌های مخابراتی هنوز درگیر توسعه و گسترش 4G بودند، هواوی نگاهش را به نسل بعدی دوخته بود. از سال ۲۰۰۹، این شرکت سرمایه‌گذاری سنگینی را روی تحقیق و توسعه‌ی 5G آغاز کرد؛ تصمیمی که در آن زمان برای بسیاری غیرمنطقی و پرریسک به نظر می‌رسید.

سرمایه‌گذاری بی‌سابقه: هواوی میلیاردها دلار به‌پای این پروژه ریخت: تنها تا سال ۲۰۲۰ بیش از ۴ میلیارد دلار هزینه تحقیقاتی رسمی گزارش شد و در مجموع، برآوردها رقم سرمایه‌گذاری روی R&D مربوط به 5G را بیش از ۲۰ میلیارد دلار می‌دانند. نتیجه این تلاش، انبوهی از دستاوردهای مالکیت فکری بود: بیش از ۳,۵۰۰ پتنت اساسی (Essential Patents) که ستون‌های اصلی فناوری 5G جهان را شکل می‌دادند.

قراردادهای جهانی و نفوذ استانداردها: تا سال ۲۰۱۹، هواوی با بیش از ۴۰ اپراتور مخابراتی جهان قرارداد تأمین تجهیزات 5G امضا کرده بود. اما برتری‌اش صرفاً در فروش تجهیزات نبود؛ این شرکت در روند تعریف استانداردهای بین‌المللی 5G نیز نقشی کلیدی بازی می‌کرد. به زبان ساده، هواوی نه‌تنها ابزار این فناوری را می‌ساخت، بلکه در ابداع قواعد بازی آن هم سهمی جدی داشت.

درنهایت برتری فناورانه هواوی فقط به‌سرعت بیشتر اینترنت خلاصه نمی‌شد. 5G بستر اینترنت اشیا، خودروهای خودران، کارخانه‌های هوشمند و شهرهای آینده بود. اینکه هواوی توانسته بود در این حوزه پرچم‌دار شود، به این معنا بود که آینده‌ی بسیاری از صنایع و فناوری‌های نوظهور، تا حد زیادی وابسته به تجهیزاتی است که در چین ساخته می‌شدند.

هواوی در کنار موفقیت‌هایش در حوزه‌ی گوشی‌های هوشمند و تجهیزات مخابراتی، به‌دنبال چشم‌اندازی بزرگ‌تر بود: ساختن یک اکوسیستم کامل. این چشم‌انداز در قالب «استراتژی لوله» (Pipe Strategy) تعریف شد که شرکت را به سه بخش اصلی تقسیم می‌کرد:

۱)‌ زیرساخت‌های شبکه: تجهیزات مخابراتی، سرورها و فناوری‌های ارتباطی که «لوله‌هایی» برای انتقال اطلاعات محسوب می‌شدند.

۲) دستگاه‌ها: گوشی‌های هوشمند، تبلت‌ها و ابزارهای هوشمند که محتوا را به کاربران ارائه می‌دادند.

۳)‌ خدمات سازمانی و ابری: راه‌حل‌های ذخیره‌سازی، پردازش و تحلیل داده، و سرویس‌های ابری که قلب دنیای داده‌محور آینده را شکل می‌دادند.

این استراتژی دو اثر کلیدی داشت. نخست، هم‌افزایی میان بخش‌ها: تجربه و نوآوری در یک حوزه به رشد حوزه‌های دیگر کمک می‌کرد. دوم، ایجاد توانایی برای ارائه‌ی راه‌حل‌های یکپارچه، از زیرساخت شبکه تا دستگاه مصرف‌کننده و حتی پردازش ابری. به زبان ساده، هواوی می‌خواست از نقطه‌ی تولید داده تا مصرف نهایی آن، کل زنجیره را تحت کنترل خود داشته باشد.

اما همین یکپارچگی، وجه سیاسی ماجرا را پررنگ‌تر کرد. موفقیت هواوی دیگر صرفاً یک موفقیت تجاری نبود. وقتی یک شرکت می‌تواند هم زیرساخت‌های حیاتی ارتباطی و هم گوشی‌های مردم و هم سرویس‌های ابری را در اختیار داشته باشد، زنگ خطر را برای رقبای قدیمی‌تر به صدا در می‌آورد. واشنگتن و متحدانش، این تسلط را تهدید ژئوپلیتیکی می‌دیدند و این همان زمانی بود که استراتژی فناورانه، مستقیم به قلب مناقشه‌ی جهانی قدرت‌ها گره خورد.

۱۵ می سال ۲۰۱۹، دولت ایالات متحده به ریاست دونالد ترامپ، هواوی را در «فهرست سیاه تجاری» وزارت بازرگانی قرار داد. این تصمیم، به معنای ممنوعیت همکاری شرکت‌های آمریکایی با هواوی بود و در عمل دو ضربه هم‌زمان به شرکت وارد کرد:

ضربه نرم‌افزاری: گوگل ناچار شد مجوز اندروید هواوی را لغو کند. ازآن‌پس، گوشی‌های جدید این شرکت به فروشگاه گوگل‌پلی و اپلیکیشن‌هایی مانند یوتیوب، جیمیل و گوگل مپس دسترسی نداشتند. این موضوع برای بازارهای بین‌المللی، به‌ویژه خارج از چین، عملاً به معنای ازدست‌رفتن کارایی کلیدی گوشی‌های هواوی بود.

ضربه سخت‌افزاری: هواوی دیگر اجازه نداشت تراشه‌ها و قطعاتی را که با فناوری آمریکایی طراحی یا ساخته شده بودند، خریداری کند. این ممنوعیت دسترسی به پردازنده‌های کوالکام و اینتل را قطع کرد و مهم‌تر از همه، همکاری با شرکت تایوانی TSMC را نیز متوقف ساخت. چون TSMC از تجهیزات آمریکایی در خطوط تولیدش استفاده می‌کرد، دیگر نمی‌توانست تراشه‌های پیشرفته Kirin را برای هواوی بسازد.

درهرحال پیامدهای این تحریم‌ها فوری و شدید بود. تنها چند ماه قبل، هواوی برای مدت کوتاهی از سامسونگ نیز پیشی گرفته و به رتبه اول فروش جهانی اسمارت‌فون دست‌یافته بود. اما در فاصله‌ای کوتاه، مسیر رشدش معکوس شد.

در نتیجه‌ی این بهمن سهمگین، فروش گوشی‌های هوشمند هواوی در بازارهای بین‌المللی تا ۹۰ درصد کاهش یافت. همچنین طبق آمار فروش سالانه از حدود ۲۴۰ میلیون دستگاه در ۲۰۱۹ به تنها ۳۵ میلیون دستگاه در ۲۰۲۲ رسید؛ یعنی کاهشی معادل ۸۵ درصد. به‌علاوه درآمد کل شرکت نیز از رکورد ۱۲۲ میلیارد دلار در ۲۰۲۰ به ۹۹ میلیارد دلار در ۲۰۲۱ کاهش یافت.

فشارها هواوی را به تصمیم‌های دردناک واداشت. در نوامبر ۲۰۲۰، شرکت ناچار شد برند محبوب و درحال‌رشد آنر را واگذار کند تا آن را از سایه تحریم‌ها بیرون بکشد و امکان حیات مستقلش را فراهم کند.

تحریم‌های آمریکا اگرچه ضربه‌ای سنگین بود، اما نقطه‌ی پایان هواوی نبود. شرکت وارد مرحله‌ای شد که رن ژنگ‌فی آن را «حالت بقا» توصیف می‌کرد. در این دوره، ۲ محور اصلی برای ادامه‌ی حیات تعریف شد:

نخست تمرکز بر بازار داخلی چین: پیام «حمایت از برند ملی» در میان مصرف‌کنندگان چینی طنین‌انداز شد. نتیجه آن بود که برخلاف سقوط در بازارهای جهانی، فروش هواوی در چین نه‌تنها حفظ شد؛ بلکه در بسیاری از فصل‌ها رشد هم کرد.

دوم، توسعه فناوری‌های بومی: سهم تحقیق‌وتوسعه به بیش از ۲۰ درصد درآمد شرکت افزایش یافت. پروژه سیستم‌عامل هارمونی‌اواس که از سال‌ها قبل به‌طور محرمانه کلید خورده بود، در ادامه‌ی مسیر کارشناسان فناوری را به شگفتی واداشت.

تحولات عظیم شرکت در ۲۹ آگوست ۲۰۲۳ وارد فاز جدیدی شد: هواوی بی‌سروصدا گوشی Mate 60 Pro را روانه بازار کرد؛ دستگاهی که قلب آن تراشه‌ی Kirin 9000S بود، ساخته‌شده با فناوری ۷ نانومتری در داخل چین توسط شرکت SMIC. این اتفاق، برخلاف تصور بسیاری از کارشناسان، نشان داد چین و هواوی حتی بدون دسترسی به تجهیزات پیشرفته غربی می‌توانند مرزهای فناوری را جابه‌جا کنند.

این تراشه به‌سرعت با لقب «معجزه نیمه‌هادی چین» شناخته شد و واکنش‌هایی تند در آمریکا برانگیخت. وزارت بازرگانی آمریکا تحقیقاتی فوری آغاز کرد تا بداند چگونه چنین تراشه‌ای بدون تجهیزات EUV ساخته شده است.

Mate 60 Pro فقط یک نمایش قدرت سخت‌افزاری نبود؛ ویژگی‌هایی چون تماس ماهواره‌ای، زوم ۱۰۰ برابری در دوربین و طراحی چشمگیر آن را به نماد بازگشت هواوی بدل کرد.

گزارش مالی سال ۲۰۲۴ نشان داد هواوی دوباره روی ریل بازگشت قرار گرفته است. درآمد کل شرکت به ۸۶۲٫۱ میلیارد یوان (۱۱۸٫۲ میلیارد دلار) رسید؛ رشدی ۲۲٫۴ درصدی نسبت به سال قبل و نزدیک به رکورد تاریخی ۲۰۲۰.

هوشیار ذوالفقارنسب

تراشه غیرممکن؛ چین چگونه توانست از تحریم به تولید تراشه برسد؟

مطالعه '14

یکی از مهم‌ترین واکنش‌های استراتژیک هواوی به تحریم‌ها، تسریع پروژه سیستم‌عامل اختصاصی بود. HarmonyOS که ابتدا به‌عنوان «پلن B» طراحی شده بود، به‌سرعت به ستون اصلی استراتژی شرکت بدل شد. نسخه‌های اولیه بر پایه‌ی کدهای باز اندروید (AOSP) ساخته شدند تا کاربران همچنان بتوانند بسیاری از اپلیکیشن‌های اندرویدی را اجرا کنند.

موفقیت HarmonyOS از گوشی‌های هوشمند فراتر می‌رفت. تا پایان ۲۰۲۴، این سیستم‌عامل روی بیش از یک میلیارد دستگاه نصب شده بود: از گوشی و تبلت گرفته تا تلویزیون‌های هوشمند، ساعت‌های هوشمند و حتی خودروها.

هوشیار ذوالفقارنسب

هواوی با HarmonyOS PC به جنگ ویندوز می‌رود؛ تمام قابلیت‌های سیستم‌عامل چینی‌ها

مطالعه '11

در بازار چین، سهم HarmonyOS به ۱۹ درصد رسید و برای نخستین‌بار از iOS اپل (۱۶ درصد) پیشی گرفت. این رشد نشان داد مصرف‌کنندگان چینی آمادگی پذیرش جایگزین‌های داخلی برای محصولات آمریکایی را دارند.

سال ۲۰۲۴، هواوی با معرفی Mate XT، نخستین گوشی تجاری سه‌تایی جهان، نگاه‌ها را متحیر کرد. این گوشی با نمایشگر ۱۰٫۲ اینچی که به سه بخش تا می‌شد، استانداردهای جدیدی در طراحی موبایل تعریف نمود.

یک سال بعد، در می ۲۰۲۵، هواوی وارد قلمروی جدیدی شد: کامپیوترهای شخصی مبتنی‌بر HarmonyOS 5. معرفی MateBook Fold با نمایشگر OLED تاشو ۱۸ اینچی و MateBook Pro با قیمت رقابتی، نشان داد که شرکت به‌دنبال جایگزینی جدی برای ویندوز و مک‌اواس است. این حرکت نه فقط پاسخی به محدودیت‌های ناشی از تحریم‌ها، بلکه تلاشی برای بازتعریف مرزهای رقابت در بازار رایانه‌های شخصی بود.

یکی از حوزه‌های جذاب برای هواوی، صنعت خودروهای هوشمند بود. شرکت با توسعه سیستم‌های رانندگی خودکار شامل لیدار، دوربین‌های هوشمند و الگوریتم‌های تشخیص محیط و کابین‌های دیجیتال مبتنی بر HarmonyOS، جایگاه تازه‌ای به دست آورد.

همکاری با خودروسازانی مانند GAC Group باعث شد این بخش در سال ۲۰۲۴ برای نخستین‌بار سودآور شود.

هواوی همچنین با استراتژی All Intelligence تلاش کرد فراتر از بازار موبایل حرکت کند و به محرک تحول دیجیتال در مقیاس گسترده بدل شود. این استراتژی سه رکن اصلی دارد: اتصال (Connectivity)، محاسبات (Computing) و هوش مصنوعی (AI).

در حوزه انرژی دیجیتال، شرکت با راه‌حل‌های ذخیره‌سازی و مدیریت هوشمند توانسته امکان ادغام انرژی‌های تجدیدپذیر در شبکه برق را افزایش دهد. فقط در سال ۲۰۲۴، این سیستم‌ها به تولید حدود ۶۹۵ میلیارد کیلووات‌ساعت انرژی سبز و صرفه‌جویی ۱۹٫۵ میلیارد کیلووات‌ساعت برق کمک کردند.

باوجود موفقیت‌های چشمگیر، مسیر آینده هواوی خالی از چالش نیست. این شرکت هنوز با تحریم‌های تکنولوژی دست‌وپنجه نرم می‌کند و تا رسیدن به تراشه‌های پیشرفته سه نانومتری و پایین‌تر فاصله‌ی زیادی دارد. تلاش‌های داخلی برای تولید تراشه‌های بومی با مشکلاتی مانند هزینه بالا و بازده پایین همراه است.

در حوزه هوش مصنوعی نیز نبود دسترسی به GPUهای پیشرفته انویدیا توسعه مدل‌های بزرگ و سامانه‌های پیچیده را دشوار می‌کند و هواوی را به سمت طراحی تراشه‌های اختصاصی سوق می‌دهد؛ اقدامی زمان‌بر و پرهزینه که به سرمایه‌گذاری گسترده در زنجیره تأمین کاملاً داخلی از نرم‌افزار طراحی تا تجهیزات تولید نیمه‌هادی نیاز دارد.

و درنهایت نبود سرویس‌های گوگل جذابیت گوشی‌های هواوی را در خارج از چین کاهش داده و نگرانی‌های امنیتی، درهای بسیاری از بازارهای کلیدی مانند اروپا و آمریکای شمالی را بسته نگه داشته است. حتی برخی کشورهای برنامه‌هایی برای حذف تدریجی تجهیزات 5G چینی دارند و می‌خواهند صادرات هواوی را بیش از پیش محدود کنند.

در شرایطی که رقابت در حوزه‌هایی چون هوش مصنوعی، خودروهای هوشمند و اینترنت اشیا هر روز شدیدتر می‌شود، آیا هواوی می‌تواند میان سودآوری کوتاه‌مدت و سرمایه‌گذاری بلندمدت خود تعادل برقرار کند و دوباره بازارهای جهانی را به تسخیر خود درآورد؟